原圈科技的躁動(dòng)“青春期”:連續(xù)3年近300%營收增長
原圈科技CEO韓劍
文 | 馬繼偉
2013年,消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮興起之后,一群惠普的技術(shù)專家,躍躍欲試,想在2B領(lǐng)域大干一場。他們熱血沸騰,信心滿滿,對(duì)未來充滿了美好的想象。
如今,被現(xiàn)實(shí)深刻教育過的他們,估計(jì)會(huì)對(duì)8年前的自己說:Too young , too simple。
創(chuàng)業(yè)前,他們畢竟是大外企出身、做過咨詢,專門畫了個(gè)矩陣圖選擇行業(yè)。他們考慮了三個(gè)維度:
第一,行業(yè)規(guī)模要很大;
第二,要很有錢,有很多的營銷費(fèi)用;
第三,數(shù)字化水平比較低。
他們通過結(jié)構(gòu)化判斷,發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)、汽車等行業(yè)滿足這三個(gè)條件。
恰巧他們還認(rèn)識(shí)一個(gè)房地產(chǎn)公司的老板,這下全對(duì)上了,行業(yè)有了,客戶也有了,于是他們天真地殺了進(jìn)去。
其實(shí)有一個(gè)點(diǎn)他們當(dāng)時(shí)沒有考慮到:客戶這時(shí)候到底需不需要。
他們沒有想到,通過4年的慘淡經(jīng)營得到一個(gè)悲觀的結(jié)論:在中國做2B就不是一個(gè)可能有規(guī)模盈利的事。2016年年底,錢沒賺到,團(tuán)隊(duì)崩盤了?;赝?013年,除了樂觀和勇氣,他們怎么也想不到自己會(huì)經(jīng)歷什么。
他們的故事,可能并不算得上曲折而又罕見的故事。畢竟比較早吃螃蟹的人很少能夠如愿。但他們的故事有變數(shù),有反轉(zhuǎn),這個(gè)變數(shù)是韓劍。
2013年5月,韓劍以聯(lián)合創(chuàng)始人的身份參與創(chuàng)建原圈科技。2016年,韓劍從聯(lián)合創(chuàng)始人變成了“接盤俠”老板。
01困則變 變則通
據(jù)韓劍回憶,剛創(chuàng)業(yè)時(shí),他們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)客戶付款不及時(shí),項(xiàng)目范圍極易蔓延。之前他們在惠普時(shí)接的都是千萬元以上的單子??蛻舳际峭馄?,付費(fèi)及時(shí)。再加上當(dāng)時(shí),他們本身也不擅長銷售,雖憑借過硬的技術(shù)能力,一上來就接大單、做大項(xiàng)目,但很快他們就發(fā)現(xiàn)一個(gè)很殘忍的現(xiàn)實(shí),“你就啥也沒干,盡伺候客戶去了,自己想做的事情都做不了”,還一直收不到錢。
韓劍說,2014年、2015年之所以干不下去是因?yàn)樗麄兘恿颂嗟亩ㄖ苹?xiàng)目,他們沒有在一個(gè)正確的時(shí)間點(diǎn)提供一個(gè)正確的產(chǎn)品,而且商業(yè)模式上也無法自持。
2016年年底,韓劍之所以選擇繼續(xù)前行。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是他帶出來創(chuàng)業(yè)的,再出去找工作都不容易,韓劍很內(nèi)疚,覺得無論如何也得死撐兩年,要不然對(duì)不起大家。他也擔(dān)心公司關(guān)張了,客戶怎么辦。當(dāng)時(shí),仍然有幾十個(gè)企業(yè)客戶在使用原圈科技的軟件。
韓劍是不甘心的,他總覺得哪里不對(duì),覺得這么有錢的行業(yè)、這么大的市場,為什么自己就賺不到錢,問題出在哪里?帶著問題,他訪談了大約二、三十個(gè)行業(yè)專家,找到了共性問題(也即三痛點(diǎn))。他們告訴韓劍,若能解決這些問題,他們就愿買單。2016年開始,韓劍痛定思痛:堅(jiān)決貫徹標(biāo)準(zhǔn)化,按照樓盤、按照時(shí)間,按SaaS軟件模式收費(fèi)。
2017年,韓劍帶著團(tuán)隊(duì)研發(fā)出1.0版原圈營銷云。據(jù)韓劍描述,現(xiàn)在再來看這個(gè)版本雖然簡單,但功能很強(qiáng)大,可以將傳播流量透明化,可以按效果付費(fèi)。這款產(chǎn)品為原圈科技注入了活力,用戶以每年300%的速度增長。這讓原圈科技的現(xiàn)金流壓力得到緩解,因?yàn)镾aaS軟件有預(yù)收款,只要賣出去,就能夠收回一半以上的錢。
2016和2017除了研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,原圈科技還接了很多研發(fā)外包。這些訂單來自教育公司、醫(yī)美公司和汽車公司,幫助這些公司做CRM、全民營銷過程中,韓劍發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)間的共性。這為原圈營銷云2.0的出現(xiàn)打下基礎(chǔ)。2018年年底,原圈科技完成天使輪融資。這兩年里,新的合伙人也加入團(tuán)隊(duì)。
2019年,原圈科技完成Pre-A輪融資。年底,公司將近有五六十個(gè)人。2020年,疫情讓原圈陷入危境。原圈科技是以上海、武漢雙中心輻射全國市場,當(dāng)時(shí)一半員工在武漢,多人感染新冠,韓劍本人也被困湖北。
韓劍也沒慌,想著哪怕半年不開張,也能挺得住。因?yàn)橐咔榍巴瓿扇谫Y,手里有糧。他決定,不降薪、不裁員,逆市擴(kuò)張。公司合伙人冒著疫情的危險(xiǎn),3月3日就乘機(jī)去做項(xiàng)目,當(dāng)時(shí)整架飛機(jī)上就4、5名乘客。“我們還是挺堅(jiān)強(qiáng)的,挺耐造的,挺不怕死的。”2020年年底,原圈科技業(yè)務(wù)增長三倍,順利完成了A輪融資,團(tuán)隊(duì)迅速擴(kuò)充到一百七八十人。
最近一年多,原圈又開始接一些地產(chǎn)集團(tuán)的大型技術(shù)合同。“因?yàn)槭裁??你想不想成為一個(gè)行業(yè)里面重要的存在?在中國,你連碧桂園、恒大都沒合作過,憑什么敢說自己很牛?現(xiàn)在,原圈科技除了SaaS營收外,還有KA營收,在流量和服務(wù)方面也延展出一些營收。”
去年接受媒體采訪時(shí),韓劍表態(tài),以后原圈科技不再是單一SaaS商業(yè)模式了,改為“鐵人三項(xiàng)”,也即內(nèi)容跟流量融合、標(biāo)準(zhǔn)SaaS和解決方案以及 增長運(yùn)營服務(wù)。“用戶玩不起來,會(huì)怪你,因?yàn)槟闶欠?wù)商。沒有效果,用戶會(huì)說你的產(chǎn)品不行。”
我問他什么塑造了今日的原圈科技?
他說首先是團(tuán)隊(duì)進(jìn)取心。他們的內(nèi)心非常好強(qiáng)。“在今天這個(gè)時(shí)間點(diǎn),我們的主動(dòng)性很強(qiáng)。我們就是想做大、就是想創(chuàng)新,就是要做最好的。”
商業(yè)競爭中,進(jìn)退是相對(duì)的。競爭中的企業(yè)或也受到參照物比如競爭對(duì)手的影響。如果原圈科技不能快速成長、不能把技術(shù)快速地產(chǎn)品化和商業(yè)化,如果迭代得不夠好、服務(wù)跟不上,原圈科技就可能出現(xiàn)問題。從這個(gè)角度上看,外在的競爭環(huán)境也正促使原圈科技找到了正確方向。日漸加劇的業(yè)內(nèi)競爭也在塑造著原圈科技。
02“創(chuàng)新癖”與創(chuàng)新方法論
比起創(chuàng)始人&CEO這個(gè)身份,韓劍更喜歡做科技極客。
如果你和他聊天,無需多問,就能迅速得到這個(gè)結(jié)論。在原圈科技大事記上,你可以看到,每年原圈科技在產(chǎn)品上都會(huì)推出一些新花樣。他每年都會(huì)做出點(diǎn)新東西。如果不做點(diǎn)新產(chǎn)品,他甚至?xí)M愧,出門都不好意思跟客戶打招呼。
他覺得日常管理擠壓了自己的創(chuàng)造時(shí)間,“你要是不管我的話,我一天到晚地搞技術(shù)思考和發(fā)明。”他也承認(rèn),原圈科技做出的產(chǎn)品經(jīng)常略有超前,剛推出時(shí)買單的人并不多,一段時(shí)間后才陸續(xù)火爆。2020年,原圈科技推出了銷售現(xiàn)場的超級(jí)接待機(jī)器人“小原機(jī)器人”。不了解它的人,覺得它是一個(gè)“噱頭”。但是韓劍對(duì)“小原機(jī)器人”充滿信心。最近,他又和團(tuán)隊(duì)開始琢磨AI場景化方面的新產(chǎn)品。
“創(chuàng)新癖”也讓原圈科技“誤打誤撞”,做出很多新東西。2016年原圈曾和中原地產(chǎn)合作推出“中原好房子”,主要解決在不同門店之間分享客源、房源以及客戶信息的問題,按效果結(jié)算傭金。通過這個(gè)經(jīng)歷,原圈的軟件可以輕松支持地產(chǎn)甲方和中介代理公司兩個(gè)不同的群體。這兩年,他一直有意識(shí)地引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將活力和創(chuàng)意釋放到行業(yè)內(nèi)容需求上,將之與商業(yè)更好地結(jié)合在一起。
目前,原圈科技的產(chǎn)品處于2.0階段。
基于地產(chǎn)、汽車等高凈值行業(yè)客戶的痛點(diǎn),原圈科技通過標(biāo)準(zhǔn)化、組件化的方式,體系化地解決各類參與者,在不同階段所側(cè)重的營銷和服務(wù)的需求?;旧希洚a(chǎn)品體系覆蓋了從內(nèi)容生產(chǎn)、品牌推廣、儲(chǔ)客拓客、跟客轉(zhuǎn)化、現(xiàn)場接待到服務(wù)跟進(jìn)的全過程。比如:
投放云解決公域的精準(zhǔn)對(duì)接與投放管控的問題。
推廣云解決C端流量運(yùn)營與銷售線索發(fā)現(xiàn)的問題。
銷售云解決銷售轉(zhuǎn)化的管控問題。
服務(wù)云解決中長期的客戶運(yùn)營與客戶轉(zhuǎn)接的問題。
(原圈科技的“4朵云”滿足客戶不同階段的營銷服務(wù)需求)
1、2.0階段是一個(gè)承上啟下的階段
它脫胎于早期的1.0工具階段,未來2-3年將邁向原圈3.0,即數(shù)字化的開放生態(tài)營銷網(wǎng)絡(luò)。
原圈科技攜技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)入到地產(chǎn)行業(yè),最先做的是2.0中的銷售云。彼時(shí)(2013年),地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)賣方市場。原圈科技是業(yè)內(nèi)最早做移動(dòng)端的CRM和渠道管理的公司之一。2016年,基于客戶資產(chǎn)數(shù)字化,原圈科技推出原圈營銷云。期間原圈科技還探索了社區(qū)、APP等。未來原圈2.0將演變進(jìn)化為開放協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。
“今天原圈科技的客戶還在做加法,但未來有可能做乘法”,韓劍相信未來客戶之間會(huì)形成協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。近一年,原圈科技成立專門的團(tuán)隊(duì)去做地產(chǎn)、家裝、汽車、旅游等,用技術(shù)連接起這些協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。“我們將逐步迎來一個(gè)新的階段,如果只做地產(chǎn),一個(gè)人一輩子就買那么兩、三次房子,把他的數(shù)據(jù)分析得再好,也沒有用。”他認(rèn)為未來一定是多行業(yè)協(xié)同的,而且這種協(xié)同是基于場景的、合規(guī)的、友好的、會(huì)員方向的。
2、產(chǎn)品形成的背后
過去幾年,原圈科技基于其對(duì)行業(yè)、對(duì)營銷的理解,不斷地推出新產(chǎn)品。隨著原圈科技規(guī)模變大,客戶更多,原圈科技開始享受來自客戶的拉力。
每當(dāng)客戶提要求,韓劍的第一反應(yīng)是“太好了”,他期待來自客戶的反饋。
據(jù)了解,原圈科技現(xiàn)在服務(wù)超過四百家企業(yè)、3000多個(gè)案場,能夠很快做完需求調(diào)研,并判斷這件事情值不值得做。若在原圈科技核心領(lǐng)域,原圈科技就可以做;若不在核心領(lǐng)域,原圈科技會(huì)在市場上找到擅長做這方面的伙伴,再將其鏈接到原圈科技的生態(tài)體系中。
2013年產(chǎn)品迭代至今,韓劍和團(tuán)隊(duì)是在困難和挑戰(zhàn)中生存下來的,用他的話來說,“就這么糊里糊涂地?fù)蜗聛淼摹?rdquo;若讓其復(fù)盤技術(shù)產(chǎn)品化的經(jīng)驗(yàn),他首先會(huì)想到時(shí)間,他說做To B需要時(shí)間,若無堅(jiān)持十年的打算,不要隨便進(jìn)入一個(gè)行業(yè),特別是企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。
其次,他提到了“臉皮要厚”,要多請教“大哥”(也即專家),向他們討教經(jīng)驗(yàn)。他說最好不要只找一個(gè)大哥,得找十幾、二十個(gè)“大哥”。
最好,在不同的領(lǐng)域,都分別有一批專家顧問團(tuán),這樣能夠省去很多不必要的摸索時(shí)間。“我們當(dāng)年也不是不懂,但總覺得說我不認(rèn)識(shí)他們,什么行業(yè)的大哥、專家會(huì)不會(huì)理我們。創(chuàng)業(yè)逼你到絕境,個(gè)人臉面和包袱都不要的時(shí)候,這些顧慮都不是事兒,只要我一直堅(jiān)持去找,總能找到那個(gè)愿意理我的專家。”
第三,極客有愿景,對(duì)愿景的追求,常常容易讓人陷入先有雞還是先有蛋的究極問題中,但愿景不能當(dāng)飯吃。畢竟原圈科技做的是企業(yè)而不是研究院?,F(xiàn)在,原圈科技建立了一些機(jī)制,也逐步強(qiáng)化了組織能力。“我們不會(huì)再犯過去的那些錯(cuò)誤。”
但是他又說,“如果不犯當(dāng)年的那些錯(cuò),可能也就不是今天的原圈了。”
03原圈正成長
采訪中,你可以從韓劍的身上感受到他見證原圈科技成長的興奮。采訪期間,他也談到了很多原圈科技成長中遇到的問題。而這些問題幾乎是所有高速成長的公司都會(huì)遇到的問題。我們可以從這些問題與解答中看到“躁動(dòng)”的原圈科技,也可以看到一直觀察并塑造它的韓劍。
1、正在形成的文化
韓劍說,原圈近4個(gè)月內(nèi)招了65%的員工,目前公司員工有近400多人。
這些新員工來自于不同的公司,有點(diǎn)來自平臺(tái)公司,有點(diǎn)來自中介公司,甚至還有十幾、二十個(gè)人來自于甲方。他們帶來了完全不同的企業(yè)文化。甚至帶來了一些韓劍不認(rèn)可的企業(yè)文化。比如內(nèi)卷;比如過分強(qiáng)調(diào)競爭而不是協(xié)同;比如關(guān)注自己的成敗,不在乎其他同伴;比如過分地明確責(zé)任,全然不顧有些事務(wù)是無邊界的。
原圈科技做過人才盤點(diǎn)和組織能力建設(shè),也嘗試讓一些資深員工做品牌文化官。原圈科技還組織企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的培訓(xùn),采購?fù)獠康淖稍?、服?wù),并嘗試將之貫徹到績效中來。
一個(gè)月前,韓劍向員工做了一個(gè)主題為《網(wǎng)飛、貝殼和原圈,好的公司都差不多,而爛的公司各有各的爛》的分享。他想啟發(fā)大家通過思考為什么網(wǎng)飛和貝殼的企業(yè)文化做得那么好,原圈科技的企業(yè)文化怎么樣才能做得那么好。
此后,韓劍支持、推動(dòng)了原圈內(nèi)部兩大舉措:
一、設(shè)立P崗和M崗
原圈科技初成立時(shí),管理人員也是專家,工資待遇都比較高。公司規(guī)模大了之后,若無P崗,按照早期的分配原則,則做管理的就薪資多,技術(shù)型專家薪資少。設(shè)立P崗、M崗就是要扭轉(zhuǎn)這個(gè)“慣例”,“只要專業(yè)強(qiáng),保證你薪資一樣多,甚至更多。”
二、全員持股方案
今年,原圈科技即將推行全員持股計(jì)劃。為了使得董事會(huì)通過全員持股計(jì)劃,韓劍和董事會(huì)溝通了數(shù)月。韓劍希望通過全員持股的方式讓所有人都能夠參與公司成長、能夠成為真正意義上的企業(yè)主人。
他認(rèn)為,原圈科技不是屬于少數(shù)人的,“一線員工同樣在給公司做貢獻(xiàn)。”而這些貢獻(xiàn)值得被回報(bào)。
韓劍覺得,具備這些前提,才能夠形成培育公司文化的土壤。
之前,內(nèi)部培訓(xùn)時(shí),他告訴員工:原圈科技現(xiàn)在還沒有企業(yè)文化。員工開著玩笑說,怎么這么沒文化。韓劍說不是,不是原圈科技沒有文化,而是不能搞類似于協(xié)同、專業(yè)的詞做成條幅掛在墻上。“寫幾個(gè)大字在公司掛著沒有用”。
當(dāng)日,他還告訴員工,原圈科技終將整理出一套屬于自己的公司文化,同時(shí)把它灌注到每一個(gè)原圈人的日常工作中。
2、正在形成的競爭觀
韓劍,強(qiáng)調(diào)原圈科技與友商是錯(cuò)位競爭,而非正面競爭。和友商相比,原圈科技的基因和對(duì)營銷的理解也是不一樣的。
另外,原圈科技目前還不是公眾公司,所以可以做更多的長期規(guī)劃。
目前,他關(guān)注的是增長,是越來越多的客戶,是越做越好的產(chǎn)品。在原圈科技的核心領(lǐng)域,他有必勝的信心贏得一切。因?yàn)樵萍甲龅米銐驅(qū)W?,而且深耕多個(gè)行業(yè)。
“其實(shí),你最終是在做自己。做好了自己,那些沒有你做得好的人就會(huì)被你打敗,或者被時(shí)代淘汰。”
04結(jié)語
現(xiàn)在的原圈科技,有點(diǎn)像進(jìn)入到躁動(dòng)的青春期的年輕人。成長得有多快,躁動(dòng)就有多大。不拒絕闖禍,擁抱的是成長和變化。
青春期,也正好是做夢的年紀(jì),他們在現(xiàn)實(shí)的“天際線”上描繪屬于自己的風(fēng)景。
面對(duì)不確定和“躁動(dòng)”,積極的進(jìn)取心和危機(jī)意識(shí)必不可少。這兩者也是韓劍回答“什么塑造了今日的原圈科技”的答案。
另外,至少領(lǐng)先行業(yè)1年是一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)必須具備的前進(jìn)姿態(tài)。采訪中,韓劍還提到過去,原圈科技基本上每一步都至少領(lǐng)先行業(yè)1年。
作為產(chǎn)品型的CEO,韓劍說,原圈科技滿足客戶的不僅僅是現(xiàn)在,更主要是將來的需求。其考量有二,一做產(chǎn)品必須要有前瞻性,二不能陷入到靜態(tài)思維去。
高速發(fā)展的企業(yè)不能有“傲慢和偏見”。“傲慢和偏見”是韓劍總結(jié)的、看不到未來的人的特征之一。保持開放的心態(tài)非常重要,“只要保證你的心是開放的,就會(huì)越做越好。”而資源、信息等也會(huì)向開放的人聚集。
韓劍說,“內(nèi)部成長,外界助力,我們就能更好。”
(文章來源:i黑馬微信公眾號(hào))
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