由青島麥凱樂總店淺析日式管理體系的4大要點

來源/聯(lián)商專欄

(資料圖)

撰文/無名

上篇的《麥凱樂青島總店的逆襲和沉淪》的效果既是意料之中又出乎意料：“意料之中”在于掀起了一些漣漪、引發(fā)了一波“共鳴與回憶殺”；“意料之外”則在于受到了全國維度相對廣泛的關注，得到了較為多維的反饋與反響。這既顯示出國內同仁對日式體系愈發(fā)地關注與重視，更暗含著大家對未來不確定性的焦慮與不安。的確，越是“不確定”之時，“確定性”就越顯珍貴，而成熟、系統(tǒng)的日式體系本就是“確定性”的代表，所以相信它或將成為一條未來主線，助力行業(yè)走出困局。

而一位亦師亦友的兄長點評令我頗受啟發(fā)，他是這樣講的——

“記錄一段商業(yè)歷史，回顧前路，提醒現(xiàn)任，點撥后人。”

我想若文章能達到如此境界才算得上“功德圓滿”，所以我計劃將此寫成一個專題，望能給歷史以記錄、給同仁以啟發(fā)、給現(xiàn)任以提醒、給來者以點撥。而整個系列計劃分為兩個部分：

·“逆襲”之因

·“沉淪”之思

好了，話不多說，進入第一個專題——逆襲之因，即做對了什么。而對此部分我想分為三個小部分，即大家熟知的三要素：人、貨、場。

一、萬物皆由人，從“人”說起

人是一切社會存在的前提與基礎，沒有人，社會不存在、企業(yè)不存在、市場不存在……與人相關的一切皆不存在。所以，要洞察一切社會存在，皆應由“人”入手，脫離了人的分析即舍本逐末、本末倒置。

對企業(yè)而言，人不僅是基礎，更意味著“管理”，而管理包括兩層境界：大者為“文化”，小者即“管控”，而“管控”其實也是“文化”的一種。文化是無形而有信的，即一種“無形的感召力”，處于其中會不由遵從、效仿。余秋雨先生曾給“文化”下過一個定義：

“文化是一種成為習慣的精神價值和生活方式,它的最終成果是集體人格。”

所以，成功的企業(yè)成于塑造了一種成功的文化，失敗的企業(yè)敗在失敗的文化。既然我將日式管理模式視為一種成熟的、標桿的模式，且麥凱樂青島總店曾經的逆襲與輝煌又有力地作了佐證，那么我們就應該看看這套管理模式下的文化是怎樣的，有什么特別之處。

1、“最不講政治與最講政治的存在”

有句影視臺詞深入人心：“有人的地方就有江湖?！彼^“江湖”實則指“人心”，所謂“政治”即“人心管理”，即讓大家心往一處想、勁往一處使，而主要方法又分為兩類：一類以“感性”為核，即人治；另一類以“理性”為核，即法治。而企業(yè)文化又屬整體文化的分支，故而整體偏哪方，企業(yè)就會偏哪方，當然這不是看嘴上怎么講，而是實際怎么干。

客觀而言，我國企業(yè)是以“感性”為主的，即靠“人心管理”，但往往出現(xiàn)一“強人”，則企業(yè)飛速發(fā)展，出現(xiàn)一“熊將”，則“將熊熊一窩”。而如此之下的文化則“政治意味濃厚”，當然所謂政治即“拉幫結派、山頭主義”的代名詞。而“理性”下的文化則恰恰相反，其不以難以琢磨的“人心”為著力點，將重心與一可量化的客觀存在緊密綁定，比如純粹日式體系即與“業(yè)績”綁定，一切以業(yè)績?yōu)闃藴?。其他都是次要的、甚至被排斥的（如人情世故）。因此純粹日式體系在我國可謂“最不講政治的存在”，但之于“理性”，可謂“最講政治”的代表。

無論橫向還是縱向對比，在純粹日式體系生存都是相對簡單的，這簡單在于“純粹”，即目標唯一且明確：業(yè)績。雖說國內企業(yè)也都強調以業(yè)績?yōu)楹?，但卻往往“話說一半”，即：既要業(yè)績，更要“會做人”，且一旦業(yè)績不錯，“會做人”就愈顯重要了。所以在國內企業(yè)，其實真正更看重的是“會做人”，至于“會做事”并非核心，而是“階段性的重點”（如業(yè)績出現(xiàn)巨大問題時）。

但平心而論，會做人比會做事是更難的，因為做事的標準只有成、敗，而做人卻不同，因為各方立場不同、訴求各異，沒有成、敗，只有相對平衡，所以這相對于做事須耗費更大心力。因此，既追求“做事”、又要求“做人”企業(yè)的效率往往是上不去的，因為大家的精力被嚴重分散了，且主要精力被困在關系博弈的大網中難以自拔。而對于只以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)而言，所有人的重心皆聚焦于業(yè)績，自然更容易做出業(yè)績。

所以，對于企業(yè)而言，是不應該過多追求“會做人”的，因為做企業(yè)本就為了“做事”。

而由于純粹日式體系只以“業(yè)績”為唯一導向，故而“做人（山頭）文化”在這種體系是無法生存的：因為絕大多數“會做人的人”往往由于精力分散而做不成事，如此這類人再會巴結領導，領導也難以提拔對方，且領導更明白-如果提拔的都是這種“會做人的人”，那他也拿不出業(yè)績，結果自己的位置也不保，因此對自己而言，提拔“做事者”也成了最優(yōu)選擇，結果“做事”就成了集體人格（認知與行為習慣），成為了一種文化。

所以，至少在2017年前的麥凱樂青島總店（注：我在2016年末離開，故而只能說到2017年）只要有業(yè)績，你就是明星、偶像、備受矚目、廣受尊重，而若拿不出業(yè)績，即便再會做人，也只能落個“好人”的稱呼，更多是“一聲嘆息”。

但凡事一體兩面，這種文化也對“局中人”帶來了較大影響，主要是“離開后的嚴重水土不服”：因為這畢竟是中國，絕大多數企業(yè)是奉行感性管理的，而被日式管理文化浸潤者由于已形成相對根深蒂固的習慣，故而一旦轉到國內企業(yè)則大概率出現(xiàn)水土不服，結果愈發(fā)自我懷疑，且“重塑”的時長與成本是巨大的，因為他們始終想不明白一件事：自己明明做的是對的，且是對企業(yè)有利的，但卻為何如履薄冰、仿佛“與天下人為敵”呢？

對此分享一點心得感悟：存在即道理，不要質疑現(xiàn)實，現(xiàn)實是客觀的，而自己卻是主觀的。

2、堅持“自主培養(yǎng)”

為何由日式體系出身者的認知極難改變？這就得提到其底層用人策略——堅持自主培養(yǎng)。

在純粹日式體系中，幾乎所有骨干均為完全自主培養(yǎng)的，即基本為校招大學生或多年基層潛力員工一步步培養(yǎng)而成。這主要受兩方面原因影響：

·凡事一體兩面：體系越系統(tǒng)、全面則意味著愈繁瑣、刻板，甚至格式化，這就加大了外來者的融入難度與時間成本，故而社招雖能招到成熟職業(yè)經理人，但由于磨合成本過高且極易出現(xiàn)水土不服的情況，故而成本更高、風險更大、效率更低。

·大學生恰處于一張白紙、即可塑性最強階段，故而最易“植入”；另一方面，平心而論，日式體系的工作量是更大的，因為它過于“細致入微”，可大學生對工作量并沒有概念，往往最早接觸是什么樣、就認為應該是什么樣，如此則“抗性低、效率高、性價比佳”。所以當我轉換體系時方才發(fā)現(xiàn)——原來之前多干了那么多活??！當然這同時也是社招留不住人的一大重要原因。

所以純正日式體系似乎“天生排外”，但也是無奈之舉，存在即道理。

3、系統(tǒng)的“人才梯隊配置”

再說說架構方面：日式架構主要分為前方、后方兩類部門，前方部門主指直接面客與供應商的相關部門，即營運部；后方部門則主要為后勤保障相關部門；而營業(yè)企畫則相對特殊，屬于前后方結合部門，既有前方職能、又有后方屬性。

日式體系的營運分為業(yè)種、賣區(qū)、販區(qū)三級，而業(yè)種又分為大業(yè)種與小業(yè)種，大業(yè)種即大品類，主要為“服裝服飾、生活（廚具、居室、家電等）、超市”三大類，小業(yè)種即大業(yè)種的進一步細分，如服裝服飾又會分為化妝珠寶、服飾（鞋、包、飾品）、男裝、少女裝、淑女裝等；賣區(qū)即小業(yè)種的進一步細分，如化妝珠寶又分為化妝品、珠寶兩大賣區(qū)；賣區(qū)之下再分販區(qū)，如珠寶又會分為黃金、K金、鉆石、名表、玉石等販區(qū)。人員架構則自賣區(qū)起，賣區(qū)分為賣區(qū)長、賣區(qū)長助理兩層，（最初）配置為1賣區(qū)長、2賣助；賣區(qū)之上為（?。I(yè)種，業(yè)種則設業(yè)種經理與副經理\經理助理兩層，一般為1+1配置；大業(yè)種則分別由三位領導班子成員（副總或總助）分管，故而架構極為系統(tǒng)、梯隊極為全面，每層皆有主、有輔。

而這就又引出了日式體系的另一大特點——對于人力資源是極為重視與舍得投入的。舉個例子：我剛入職時，有個叫“鐘表文化”的賣區(qū)，主要以價格不菲的裝飾級落地鐘表為主、輔以文具之類幾節(jié)柜臺，印象中好像該賣區(qū)只有1個邊柜+幾節(jié)柜臺，極為“袖珍”（整體應不超過30平），可即便如此（袖珍）該賣區(qū)仍是1賣區(qū)長+2賣助標準配置，人均管理面積竟不到10平。用當下視角來看，是否過于浪費？極為“匪夷所思”？但這卻是客觀存在的，且差不多存在了5年之久。

而如此設置一方面顯示出對該品類的重視，現(xiàn)在想想該品類確實足夠獨特，尤其對于一家百貨店而言，較為罕見且對調性提升意義較大；另一方面則顯示出日式體系對人才儲備的重視與遠見，這在平時不易看出，可一旦拓展新店則價值立刻突顯——由于人才儲備極為充分，即便再大量調配人手也對整體影響不大。

而在未有新店拓展之時，如此完備的“架構體系與人才梯隊”則會全面激發(fā)各層級的競爭與危機意識：一方面由于架構系統(tǒng)，所以機會眾多，甚至我當下突然想到諸如鐘表之類袖珍賣區(qū)的存在正是因為人才太多、無處安置而設；另一方面因為人才濟濟、強手如云，各層都有極強危機感，因為下級及同僚都非泛泛之輩且成長極快，自己真是“不進則退”，一旦進步慢一點則極易被替代。所以當年的青島麥凱樂別說業(yè)種經理，僅賣區(qū)長一級已然強手如云，隨便拿出一位放到當下各項目都屬拔尖水平。因此在當年的麥凱樂青島總店，主動向外跳槽者幾乎皆是大幅跨級升職，賣區(qū)長最低經理，由賣助直升經理者亦大有人在，可見何其兵強馬壯。

4、“英雄不問出處”

在上期曾提到過，在曾經的麥凱樂青島總店，即便你是一個最基層的保安、收銀、營業(yè)員，且無論你的學歷是大專、中專，只要你表現(xiàn)出了較好素質與潛力，都會與高材生獲得同等機會，一視同仁。當然這也屬“業(yè)績導向”范疇，即只要能做出業(yè)績，英雄不問出處。

舉一親身經歷：我們那批大學生的實習期與往屆有所不同，之前是分布在各業(yè)種不同賣區(qū)實習，而我們這屆則被統(tǒng)一安排在超市實習，后來知道如此安排是因為當時店總認為當下大學生大多眼高手低，不踏實，所以都放在最為忙碌、繁瑣的超市鍛煉，如此既能看出誰更踏實及有潛力，又能看出誰不踏實、眼高手低。

我被分配到的賣區(qū)有點特別，因為我人高馬大，所以超市領導把我安排到體力強度最大的“小食品賣區(qū)”，該賣區(qū)主要銷售各類飲品（礦泉水、各類飲料）、花生油、各類調味品等，又值酷暑盛夏，可想而知每天的工作有多么耗費體力，尤其到了大活動期間，花生油一下團購數百箱，別提有多么酸爽了。

小食品賣區(qū)的賣區(qū)長與其他賣區(qū)又有不同，其他賣區(qū)的賣區(qū)長都是如我一般的大學生提干，而小食品賣區(qū)長則是基層營業(yè)員提起來的，她不善言談，也與其他賣區(qū)長手整天充滿儀式感的教業(yè)務不同，她只安排我們各種干活，且自己身先士卒，干的比別人還多，反正只要看到她基本都是在干活。這也讓我們幾個“天之驕子”有點郁悶，因為對比其他賣區(qū)伙伴，人家真是“大學生待遇”：賣區(qū)長主要帶著尋尋場、傳授一下經驗，或安排在辦公室學習系統(tǒng)操作，可我們這幾人每天不是在搬貨、就是在拿著小抹布各種搞衛(wèi)生……賣區(qū)長也很少與我們交流，更何況學習什么系統(tǒng)操作了。所以我開始懷疑：這樣的人能當領導嗎？公司又為什么選擇這類人干賣區(qū)長？

但后來隨著不斷成長、成熟，我才發(fā)現(xiàn)其中奧秘：業(yè)務的核心在前方、在現(xiàn)場，系統(tǒng)操作不是重點，現(xiàn)場才是，由于整天在現(xiàn)場，所以我們能接觸更多顧客，更了解市場與消費者心理；同時也與營業(yè)員及品牌促銷員真正打成一片，這些前方人員教給我們的遠比紙面上的深刻；另一方面，由于賣區(qū)長身先士卒、以身作則，即便新來大學生也一視同仁，所以大家干活都沒說的，都很務實且凝聚力強。

再后來我進入營業(yè)企畫，視角也由局部轉向全局，所以我也需要經常全店巡場。令我印象最深刻的還是這位賣區(qū)長：那時恰逢大型活動，而她即將臨盆，肚子特大，可她依然奮戰(zhàn)在一線，依然忙上忙下，與之前無異，后來聽說：她一直堅持到生產前一天，且前一天依然如往常一樣親力親為。試問如此員工不被提拔，合理嗎？

當然，她只是一個縮影，在我的青島麥凱樂時光中，有幸見證了大量“他們”的崛起，但更重要的是：他們中每一位的崛起都是令人信服的，因為他們真正拿出了業(yè)績，贏得了尊重。

下期預告：

麥凱樂青島總店逆襲之因之“貨與場的秘密”

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