民營銀行又現(xiàn)高管變動，業(yè)績分化困境該如何破解？

民營銀行高管層再現(xiàn)人事變動。10月22日，吉林銀保監(jiān)局發(fā)布公告，核準了王玉海吉林億聯(lián)銀行行長的任職資格。近年來，民營銀行“換掌門人”“換帥”的情況屢見不鮮，據(jù)北京商報記者10月25日不完全統(tǒng)計，僅就今年來看，包括吉林億聯(lián)銀行在內(nèi)，已有共計7家民營銀行董事長或行長一職出現(xiàn)變更。在分析人士看來，民營銀行高管頻繁變動，一方面源于高管背景與民營銀行存在“水土不服”;另一方面與民營銀行的業(yè)績表現(xiàn)也有一定關(guān)系。

又現(xiàn)民營銀行高管變動

吉林億聯(lián)銀行近日迎來了開業(yè)4年來的第三任行長。10月22日，吉林銀保監(jiān)局發(fā)布公告，核準吉林億聯(lián)銀行行長王玉海的任職資格。

公開資料顯示，吉林億聯(lián)銀行是東北首家民營銀行，也是繼浙江網(wǎng)商銀行、深圳前海微眾銀行、四川新網(wǎng)銀行后，全國第四家互聯(lián)網(wǎng)銀行，2017年5月由中發(fā)金控投資管理有限公司、吉林三快科技(美團)等7家民營企業(yè)在長春聯(lián)合發(fā)起成立。

北京商報記者注意到，王玉海已是吉林億聯(lián)銀行開業(yè)4年以來就任的第三位行長。2018年4月20日，該行前任行長張其廣接替首任行長戴兵職務，成為第二任行長。

對于前兩任行長離職的原因，10月25日，北京商報記者從吉林億聯(lián)銀行處獲悉，第二任行長張其廣于2018年5月到任，任職已滿三年，因身體原因辭去行長職務。而首任行長戴兵原為中國光大銀行信用卡中心總經(jīng)理，任行長不足一年因個人原因辭職。

已就職的新任行長背景如何?吉林億聯(lián)銀行方面透露，新任行長王玉海為美國南加利福尼亞大學博士，曾在美國運通公司有10年風險管理經(jīng)驗;在廣發(fā)銀行工作7年，歷任信用卡中心首席風險官、總行零售銀行首席風險官兼零售風險管理部總經(jīng)理(行長助理級)等職;2017年，先后任萬達普惠網(wǎng)絡信貸有限公司CEO，睿智合創(chuàng)(北京)科技有限公司董事、執(zhí)行副總裁等職務。

年內(nèi)已有多家“迎來送往”

近年來，民營銀行“換掌門人”“換帥”的情況屢見不鮮，據(jù)北京商報記者10月25日不完全統(tǒng)計，僅就今年來看，包括吉林億聯(lián)銀行，還有遼寧振興銀行、浙江網(wǎng)商銀行、四川新網(wǎng)銀行、天津金城銀行、溫州民商銀行、上海華瑞銀行，共計7家民營銀行董事長或行長一職出現(xiàn)變更。

梳理發(fā)現(xiàn)，新任高管大多為行內(nèi)升任或具備多年銀行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷。例如，7月30日，溫州民商銀行董事會決定選舉侯念東、聘任應海卿分別擔任該行董事長、行長，任職資格尚待監(jiān)管批復。侯念東此前曾在中國人民銀行、工商銀行任職多年，自2015年溫州民商銀行開業(yè)起就擔任該行的行長;而應海卿此前則擔任工商銀行麗水分行行長。7月20日，浙江銀保監(jiān)局核準金曉龍浙江網(wǎng)商銀行董事長任職資格，9月15日浙江網(wǎng)商銀行行長馮亮的任職資格也獲批通過。金曉龍、馮亮此前分別擔任浙江網(wǎng)商銀行行長和副行長。

不過，民營銀行高管層中也不乏有金融科技公司的人才進入。5月20日，

天津銀保監(jiān)局核準溫樹海天津金城銀行行長的任職資格，自此空缺3年的行長職位塵埃落定。而從履歷來看，在進入天津金城銀行之前，溫樹海曾任360數(shù)科首席戰(zhàn)略官、副總裁。

談及民營銀行高管變動頻繁的原因，金樂函數(shù)分析師廖鶴凱表示，民營銀行高管流動性高、變動頻繁和目前民營銀行在行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務競爭加劇，企業(yè)經(jīng)營壓力加大有關(guān)。另外，民營銀行諸多高管來自于中大型國有銀行，到系統(tǒng)完善度不高、人員配備較弱、業(yè)務模式有很大不同的民營銀行可能會存在一些水土不服的情況。

易觀高級分析師蘇筱芮也認為，民營銀行高管頻繁變動主要存在兩方面原因：一是相較傳統(tǒng)銀行，民營銀行定位、服務領(lǐng)域等更加細致和明確，一些原本習慣于大行資源的高管，到了民營銀行以后可能會覺得“束手束腳”。二是業(yè)績原因。雖然民營銀行都擁有自身的明確定位，但僅憑這些“本源業(yè)務”并不足以支撐民營銀行快速發(fā)展。近年來，伴隨著監(jiān)管環(huán)境趨嚴，一些違規(guī)民營銀行頻頻收到罰單;此外，部分作為地方法人的民營銀行自2020年以來在互聯(lián)網(wǎng)存、貸款等業(yè)務上受限，一些舊有模式的前景面臨挑戰(zhàn)。

業(yè)績分化困境如何破？

民營銀行高管層流動性強的背后或許與其經(jīng)營狀況有關(guān)。從2014年12月首家民營銀行微眾銀行成立算起，民營銀行已走過7個年頭，如今的民營銀行已擴充至19家。不過，在經(jīng)歷了前期的快速發(fā)展后，民營銀行發(fā)展過程中的問題也日益暴露?；ヂ?lián)網(wǎng)渠道攬儲、各類創(chuàng)新型存款、靠檔計息存款等被叫停，民營銀行攬儲難度隨之加大;而業(yè)務的不斷擴張使得資本補充也成為一大難題。

與此同時，因合規(guī)問題民營銀行也頻頻受到監(jiān)管部門重罰。例如，9月30日，重慶富民銀行因關(guān)聯(lián)交易定價不公允、向關(guān)聯(lián)方輸送利益、信貸資金被股東占用等17項違規(guī)事由，遭監(jiān)管罰款850萬元;9月7日，上海華瑞銀行因涉及信息披露、貸款、同業(yè)業(yè)務等11項違法違規(guī)事實，共計被罰沒520.58萬元。

隨著長跑賽程的持續(xù)，不同民營銀行之間的業(yè)績分化差距也日益顯現(xiàn)，根據(jù)Wind統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2020年微眾銀行、網(wǎng)商銀行凈利潤規(guī)模遙遙領(lǐng)跑其余民營銀行，多家民營銀行凈利潤規(guī)模甚至不足排名首位的1/10。

在蘇筱芮看來，當下民營銀行發(fā)展層次分明，以微眾銀行、網(wǎng)商銀行為代表的互聯(lián)網(wǎng)銀行已牢牢把持第一梯隊優(yōu)勢，借助集團優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)渠道進行展業(yè)并取得不俗表現(xiàn)，但也有部分民營銀行尚未明確戰(zhàn)略方向、形成自身的特色業(yè)務，也有部分中小規(guī)模的民營銀行此前在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務方面過于激進，在嚴監(jiān)管到來之際轉(zhuǎn)型之路艱難。

對于高層變動可能對于民營銀行產(chǎn)生的影響，廖鶴凱表示，高管頻繁變動對于民營銀行來說有利有弊，對于需要特色業(yè)務來贏得市場的民營銀行來說，傳統(tǒng)銀行的高管可以帶來完整的團隊構(gòu)架、風控方案、傳統(tǒng)業(yè)務的擴展，但對于結(jié)合民營銀行股東的實際情況開拓新的業(yè)務來說著實都是充滿了挑戰(zhàn)，不斷推陳出新或許也是民營銀行不斷尋找到自身定位的過程。弊端則是要避免頻繁的高管變更，這不利于固有業(yè)務團隊的穩(wěn)定性，對于銀行來說，也會面臨不斷整合團隊的時間成本。

那么面對業(yè)績分化的情況，新任高管層如何帶領(lǐng)銀行逐步縮小差距?蘇筱芮建議，民營銀行需要堅定初心，在自身定位的區(qū)域精耕細作，關(guān)注如何挖掘小微金融、普惠金融存在的市場需求，在戰(zhàn)略方向和業(yè)務模式方面，民營銀行應當做出更加成熟的思考，結(jié)合監(jiān)管的指導意見，努力開拓出屬于自身發(fā)展的“長效機制”。

“面對業(yè)績分化的情況，民營銀行只能是找準自身的定位，發(fā)展符合自身道路的優(yōu)勢特色業(yè)務，從打造小而美的精品銀行業(yè)務開始，立足于產(chǎn)融結(jié)合，支持實體經(jīng)濟，與產(chǎn)業(yè)共成長，進而做大做強。”廖鶴凱說道。

關(guān)鍵詞： 民營銀行 高管變動 業(yè)績分化 業(yè)務競爭