拋售回血、業(yè)績連年虧損，美特斯邦威前路何從？

作為曾經(jīng)“80后”“90后”小鎮(zhèn)青年眼中名牌的美特斯邦威，似乎正在被這個(gè)時(shí)代所遺忘。3月9日晚間，美邦服飾的一紙公告宣告了拋售旗下上海模共實(shí)業(yè)有限公司的消息。通過此舉，美邦服飾有望“回血”數(shù)億元。從今年2月關(guān)閉已開館15年的美特斯邦威服飾博物館，到預(yù)計(jì)2020年虧損金額超5.8億元，頻頻陷入低谷的美特斯邦威似乎一直在嘗試轉(zhuǎn)型，但始終未得突破。

拋售回血

據(jù)美邦服飾公告顯示，上海美特斯邦威服飾股份有限公司與控股子公司上海邦購信息科技有限公司擬將共同持有的上海模共實(shí)業(yè)有限公司100%股權(quán)出售, 擬出售金額合計(jì)人民幣44800萬元。

與此同時(shí)，百潤股份也發(fā)布公告稱，上海百潤投資控股集團(tuán)股份有限公司之全資子公司上海巴克斯酒業(yè)有限公司擬以自有資金人民幣44800萬元收購上海美特斯邦威服飾股份有限公司、上海邦購信息科技有限公司持有的上海模共實(shí)業(yè)有限公司100%股權(quán)。

而這也并非是美特斯邦威首次想到通過出售資產(chǎn)來救場(chǎng)。早在2016年10月，美邦服飾就決定出售全資子公司上海華邦科創(chuàng)信息科技有限公司100%股權(quán)，該子公司的凈資產(chǎn)為1.48億元。

拋售背后不難看出美特斯邦威處境的艱難，而現(xiàn)實(shí)也恰恰呼應(yīng)了這一點(diǎn)，持續(xù)關(guān)閉門店正是當(dāng)下美特斯邦威風(fēng)光不再的真實(shí)寫照。今年2月，美特斯邦威關(guān)閉了位于杭州延安路和慶春路交叉口的門店。該門店系美特斯邦威杭州最大門店，也是全國首家O2O模式體驗(yàn)店。美特斯邦威也在官方說明中道出因持續(xù)虧損而不得不關(guān)閉的意圖，而這正是美特斯邦威近年來眾多低谷時(shí)刻的縮影之一。數(shù)據(jù)顯示，從2012年到2016年，美特斯邦威先后關(guān)閉了1500多家門店，門店總數(shù)量銳減到3700多家，僅僅去年一年的時(shí)間，美特斯邦威就關(guān)閉了785家店。

業(yè)績連年虧損

拋售、閉店，這或許能為美特斯邦威解一時(shí)的燃眉之急，但卻不能在根本上解救美特斯邦威的業(yè)績迷途。

1995年，美特斯邦威第一家專賣店正式開業(yè)，全面進(jìn)軍服裝零售。隨后，美特斯邦威迎來了最好的十年，無論是營收還是門店數(shù)量都達(dá)到了巔峰。2008年8月，美特斯邦威在深交所上市。當(dāng)年，美特斯邦威營收達(dá)44.74億元，凈利潤5.88億元。到2011年時(shí)，美特斯邦威還創(chuàng)出了近百億元的巔峰業(yè)績。

也是在這一年，美特斯邦威的業(yè)績出現(xiàn)了拐點(diǎn)。2012年開始，美邦的業(yè)績逐年敗退。2013年，美邦實(shí)現(xiàn)營收78.9億元，同比下降17%。2019年?duì)I收為54.8億元，同比下降28.59%，凈利潤為虧損8億元，同比下降2115%。2020年，美邦服飾預(yù)計(jì)累計(jì)凈利潤為-8.2億元至-5.8億元。

事實(shí)上，早在2010年前后，隨著以ZARA、優(yōu)衣庫為代表的國外快時(shí)尚品牌紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)，并憑借著超前的運(yùn)營模式迅速站穩(wěn)腳跟，多面夾擊下的本土服裝品牌美特斯邦威就備受沖擊。

美特斯邦威的輕資產(chǎn)模式也為它的沒落埋下了隱患。在美特斯邦威快速擴(kuò)張的時(shí)代里，其采用了“虛擬經(jīng)營”和“加盟經(jīng)營”相結(jié)合的方式。但這種“加盟經(jīng)營”的運(yùn)營模式使得中間環(huán)節(jié)變多，擴(kuò)張時(shí)又缺乏共贏理念，不管合作方的態(tài)度，使得下游代理加盟商無法與美特斯邦威管理達(dá)成高效統(tǒng)一的合作。而“虛擬經(jīng)營”更是因?qū)⑸a(chǎn)、銷售外包，使得美特斯邦威的庫存壓力一向巨大。

分析認(rèn)為，當(dāng)美特斯邦威的門店越來越多，相對(duì)的越來越難以管理，庫存壓力越來越大，為消耗庫存，美特斯邦威就必須降價(jià)、打折，然而越打折、越降價(jià)，品牌的形象就越不好，就越需要打折消耗庫存，最終陷入了死循環(huán)。

前路何從

面對(duì)市場(chǎng)競爭的壓力和業(yè)績的不景氣，美特斯邦威不是沒有想過自救的方式，但卻難逃“一直轉(zhuǎn)型一直失敗”的命運(yùn)。

站在轉(zhuǎn)型的十字路口，美特斯邦威首先想到的是從單品牌發(fā)展到多品牌戰(zhàn)略，并推出了ME&CITY高端品牌。然而，ME&CITY定下2009年銷售20億元方針，最終卻只賣出3.5億元。很快，美特斯邦威創(chuàng)始人周成建也承認(rèn)自己錯(cuò)了，直言自己“對(duì)市場(chǎng)無敬畏，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)無意識(shí)，前期投入太大，期望回報(bào)太高，形成了巨大落差”。

隨著電商平臺(tái)越來越被大眾所接受，美特斯邦威又將目標(biāo)瞄向了電商領(lǐng)域，緊跟潮流做了自己的商城——邦購網(wǎng)，但因資源配置、物流配送等難以適應(yīng)市場(chǎng)需求，最終被放棄。2015年，美特斯邦威又推出了自有電子商務(wù)平臺(tái)“有范App”。

但這些嘗試實(shí)際上并沒有掀起太大的波浪。在淘寶、京東等起步更早、更為成熟的電商平臺(tái)的擠壓下，“邦購商城”的生存空間不斷縮小。

心有不甘的美特斯邦威再次開始了嘗試，2017年時(shí)，將品牌升級(jí)成了5個(gè)子品牌——NEWear、HYSTYL、Nōvachic、MTEE、ASELF。然而，服裝的分類并非只靠名字就可以制勝，獨(dú)特的風(fēng)格和特征才是真正的分類核心。更為關(guān)鍵的是，看似將品牌細(xì)分，實(shí)則模糊的定位，使得美特斯邦威原有的受眾被再次分流。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，其實(shí)很多轉(zhuǎn)型只是在原有的運(yùn)營模式上做了一些調(diào)整，并沒有觸及核心本質(zhì)。有些行業(yè)確實(shí)可以靠模式取勝，但模式是底層邏輯，是基礎(chǔ)，而最終呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前的，是產(chǎn)品或者服務(wù)，服裝行業(yè)即是如此。美特斯邦威雖然底盤還在，但也經(jīng)不起持續(xù)消耗，當(dāng)務(wù)之急是盡快找到自己的位置，知道自己應(yīng)該以什么樣的身份去做一些什么產(chǎn)品。

北京商報(bào)綜合報(bào)道

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