七鮮超市業(yè)績逆勢增長 進一步聚焦中高端用戶

臨近春節(jié)，京東七鮮超市總裁鄭鋒格外忙碌。

“去年過完中秋節(jié)我們就開始籌備年貨節(jié)的產(chǎn)品，打磨了很多次，一輪一輪地去盤品，希望能夠找到好的商品介紹給全國各地的消費者。”鄭鋒表示，七鮮超市年貨節(jié)在去年年底便已啟動，目前看來，整個市場熱度都超過預(yù)期。

其實，不僅是年貨節(jié)，作為七鮮超市總裁，到任一年多來，鄭鋒一直在全力推動七鮮超市加速奔跑。

寒冬中業(yè)績逆勢增長

在剛剛過去的2021年，商超行業(yè)跌入寒冬，行業(yè)整體呈現(xiàn)斷崖式下跌態(tài)勢，門店客流不斷減少，收入和利潤普遍大幅下滑，巨頭們頻頻關(guān)店。但在這樣的背景下，一度頗為沉寂的七鮮超市卻逆勢加速，成為蕭瑟寒冬中的一抹亮色。

去年以來，七鮮超市新開門店數(shù)幾乎超過之前幾年開店數(shù)量的總和。其中，以北京為核心的京津冀地區(qū)新開門店數(shù)量最多，超過20家;而在粵港澳大灣區(qū)，七鮮超市在過去不到一年的時間內(nèi)新開了8家門店，使得公司在該地區(qū)的門店總數(shù)量達到了13家。截至目前，七鮮超市在全國已經(jīng)擁有66家門店。

同時，經(jīng)過一系列經(jīng)營打磨，七鮮超市的業(yè)績也迎來了增長。從去年4月開始，七鮮超市的業(yè)績同比上一年度開始跨越式增長。去年4月，七鮮超市的GMV(商品交易總額)增幅達到10%，此后一路上揚;6月，其GMV同比去年增幅達到40%;到了去年9月，同比增幅進一步攀升至48%。

在盈利方面，鄭鋒透露，七鮮超市連續(xù)營業(yè)滿三年的門店全部都實現(xiàn)了盈利，同時，還有一批介于兩年到三年的門店已經(jīng)接近盈利。

進入2022年，七鮮超市進一步加速奔跑。不久前，七鮮超市推出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：圍繞全國發(fā)展布局，重點打造京津冀和粵港澳大灣區(qū)兩大增長極。“在能夠找到合適店址的情況下，以最快的速度開店，開店數(shù)量上不封頂。 ”鄭鋒表示，未來兩到三年，如果有合適的店址，七鮮超市在粵港澳大灣區(qū)開100家門店也不為過，而在京津冀地區(qū)則會開更多的新店。

盡管當前線下商超行業(yè)整體滑坡趨勢明顯，但鄭鋒認為，隨著中產(chǎn)人群收入的增加，以及零售格局的改變，未來市場空間仍可期。“從內(nèi)部來看，我們自己也準備好了。” 鄭鋒表示，七鮮超市經(jīng)過一系列打磨，已經(jīng)具備滿足這些中高收入群體消費需求的能力，因此適合積極擴張。

以創(chuàng)業(yè)心態(tài)打磨團隊

據(jù)悉，在七鮮超市所做的一系列運營打磨中，打磨團隊是其中的重點內(nèi)容。

“首先，我們在管理架構(gòu)上做了很大調(diào)整，包括總部和門店都做了調(diào)整。這些調(diào)整就是為了更適合經(jīng)營，讓店長有更多的授權(quán);其次是保證店長和我之間做到溝通暢通、沒有阻力，不會因為我在北京辦公室里面就不知道前線經(jīng)營的信息。”鄭鋒告訴中國商報記者，京東雖然是家大公司，但在七鮮超市內(nèi)部要以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來做事，對組織架構(gòu)做調(diào)整是為了讓自身的能力和溝通的鏈路都變得更好。

例如，在七鮮超市內(nèi)部，有一個名為“big boss”的店長機制。在該機制下，店長就是門店經(jīng)營單元的CEO，他自己可以做決策。而公司對店長的決策權(quán)限設(shè)定了一些紅線，明確了哪些事情店長不能做，但并沒有規(guī)定什么事情店長可以做。這意味著，只要店長不去觸碰那些紅線，他可以做所有的決定。“我們鼓勵店長去創(chuàng)新、去嘗試，在這個過程中店長的積極性馬上就出來了，他會做很多事情。”鄭鋒說，七鮮超市在機制上允許店長試錯、走彎路，但不允許其傷害消費者、做違反國家法律法規(guī)的事，在這個前提下，店長可根據(jù)具體情況自由發(fā)揮。

通過管理架構(gòu)的調(diào)整，七鮮超市的組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平化，決策也更為迅速。同時，作為七鮮超市的總裁，鄭鋒和全國所有門店的店長都建立了直接聯(lián)系。“現(xiàn)在，全國所有的店長都可以通過微信隨時聯(lián)系到我。”他告訴中國商報記者，這也使得他能在第一時間就了解到全國各地門店一線的情況。

對于七鮮超市去年以來所獲得的高增長，鄭鋒告訴中國商報記者，這首先是全體七鮮超市員工努力的結(jié)果。“這個增長背后代表的是七鮮超市所有門店的管理者和員工的努力，我們很多店長每時每刻都在想生意該怎么做，怎么服務(wù)我們的用戶，有很多主動的想法和創(chuàng)新思維也會跟我們溝通。”他說，七鮮超市在整個機制上鼓勵努力拼搏奮斗的門店和員工，會對那些努力付出人給予精神和物質(zhì)上的激勵，讓員工更有獲得感。

鄭鋒認為，未來零售業(yè)的比拼就是效率的比拼，企業(yè)能不能走得更遠，成為市場上的領(lǐng)跑者或者佼佼者，效率是決定勝負的關(guān)鍵。所以，七鮮超市在流程設(shè)計、組織設(shè)計上全部圍繞效率來做，希望首先通過組織效率把效率提升起來。

進一步聚焦中高端用戶

2021年商超行業(yè)整體呈現(xiàn)斷崖式下跌態(tài)勢，但其中依然不乏業(yè)績突出的區(qū)域企業(yè)。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查顯示，這些企業(yè)的共性特點是：定位中高收入人群，回避價格競爭;產(chǎn)品豐富獨特，投入大;門店放權(quán)，一線員工參與度高。其實，像七鮮超市這樣的具有互聯(lián)網(wǎng)基因的新型商超之所以能夠脫穎而出，也同樣具有類似的特點。

七鮮超市自誕生之日起就確定了中高端生鮮超市的定位，但在過去很長一段時間里，七鮮超市的服務(wù)對象涵蓋了更廣泛的客群。“去年大家經(jīng)過多次的內(nèi)部討論后形成共識，我們要聚焦用戶。”鄭鋒告訴中國商報記者，七鮮超市門店面積有限，配送能力也有限，如果服務(wù)全階層的用戶，從商品供應(yīng)上看是很難的。因此，七鮮超市在過去兩三年經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上，對用戶做了進一步的聚焦，把中高收入家庭作為主力客群，在產(chǎn)品設(shè)計上重點照顧這些家庭的需要。同時，也特別注重去培養(yǎng)一些年輕的初入職場的白領(lǐng)單身用戶。因為這部分單身用戶過幾年組成家庭后，如果他們對七鮮超市品牌、京東品牌有長期的關(guān)注和好評，也會自然而然地轉(zhuǎn)變成家庭用戶。

確定了主力客群后，七鮮超市就能夠全力以赴地為這些客戶精選商品，提供更加精準的服務(wù)。例如，過去七鮮超市門店內(nèi)銷售高端黑豬肉，但是同時也銷售一些特別普通的蔬菜。對此，鄭鋒跟團隊一起討論的時候就會反問他們，買黑豬肉的用戶希望買到什么樣的蔬菜?很多人的答案都是有機的、經(jīng)過精加工包裝的蔬菜，甚至是凈菜，或者是可以直接吃的水培蔬菜，這樣的用戶一般不會去買很普通的蔬菜。聚焦用戶之后，團隊就能很清楚地知道，應(yīng)該選什么樣的產(chǎn)品給這些用戶。

“更高品質(zhì)的商品并不代表花費更多，因為用戶拿到的商品有更大的附加值。”鄭鋒告訴中國商報記者，在選品上，七鮮超市在堅持高品質(zhì)的同時會注重提供給用戶更優(yōu)的性價比，努力讓用戶看到，并得到用戶認可，帶給用戶更多的幸福感和滿足感。

對此，鄭鋒給中國商報記者舉了一個例子。去年夏天做榴蓮選品的時候，七鮮超市一反以前選品分散的做法，堅定地只做品質(zhì)最好的泰國金枕A果榴蓮。A果榴蓮單價比B果或者非金枕榴蓮貴一些，但是它的出肉率、品質(zhì)測算下來，性價比最高。事實證明這樣的選擇是對的，這款金枕榴蓮上市后銷售非?；鸨?。鄭鋒告訴中國商報記者，去年6月的一天，他去門店做支援，結(jié)果店里從早到晚都在剝榴蓮，手都沒停過。因為很多用戶都希望幫他們現(xiàn)場打開，只帶榴蓮肉回去。而那天他剝榴蓮的時候，大多數(shù)的用戶在那邊像等待盲盒一樣，想看看自己買的榴蓮有幾塊肉，一剝開有六七塊肉的時候他們就鼓掌。其中有個用戶甚至迫不及待地當場就從他手里拿起一塊榴蓮塞進嘴巴里吃了。“這就是好的商品能給大家?guī)サ臐M足和幸福。”他說，如果用戶花300元買到的榴蓮打開有問題，或者出肉率、甜度很差，他肯定很失望。因此，七鮮超市堅持做滿足用戶需求的事情，向消費者提供性價比高的好商品。

聚焦用戶后，七鮮超市把商品和用戶做了更強的鏈接，很多商品在調(diào)整后拉動用戶購買力進一步提升，購買頻次和購物金額都同步增長。鄭鋒告訴中國商報記者，這也是七鮮超市業(yè)績?nèi)ツ昕缭绞皆鲩L的原因。

在聚焦用戶的同時，七鮮超市在市場拓展區(qū)域上也進一步聚焦于京津冀和粵港澳大灣區(qū)。鄭鋒表示，京津冀和粵港澳大灣區(qū)中高端用戶消費潛力大，也是七鮮超市團隊能力最強的地區(qū)，因此，先在一南一北兩極把七鮮超市的差異化和消費心智建立起來，然后進一步拓展到全國其他地區(qū)。

不斷強化線下消費體驗

作為天生就具有互聯(lián)網(wǎng)基因的新型超市，七鮮超市在全渠道銷售方面的能力明顯強于傳統(tǒng)商超。目前，七鮮超市來自線上的銷售占比已達到50%左右，而整個商超行業(yè)來自線上的銷售占比僅為2%左右。不過，由于線上履約成本高于線下，線上銷售占比過高將導致邊際成本進一步上升。根據(jù)測算，商超行業(yè)線上銷售占比40%左右是最恰當?shù)谋壤｀嶄h告訴中國商報記者，七鮮超市也正在考慮如何將用戶更多地從線上吸引到線下。去年以來，七鮮超市進一步強化了線下消費體驗，這也為其業(yè)績提升帶來了明顯效果。

就任七鮮超市總裁以來，鄭鋒養(yǎng)成了一個習慣，每個周末都要花很多時間去門店看看。他告訴中國商報記者，他去門店從來不會通知店長，而是隨機選一家門店就去了。目的就是以一個普通顧客的身份去看看在門店能不能發(fā)現(xiàn)好的商品，賣場是不是對顧客很友好，能否促成他購買更多的東西。

“我們加強了線下的管理，不停地引導門店的管理者。七鮮超市雖是一個全渠道的線上線下超市，但本質(zhì)上用戶還是喜歡在線下的購物體驗，他們在有時間、有精力時會來店里體驗可見可摸可聞的商品，而不方便或者有別的訴求時才會在線上下單。所以，要把零售的基礎(chǔ)打好。”鄭鋒告訴中國商報記者，七鮮超市一直在向店長和各級管理者強調(diào)打造極致的購物體驗，為此，公司推出了一系列指標。例如顧客凈推薦值，通過第三方機構(gòu)和七鮮超市的銷售數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)評分，多維度促使各級管理者思考如何吸引用戶到店。“從去年第二季度開始，我們看到顧客凈推薦值和GMV的增長呈現(xiàn)正向的發(fā)展趨勢。”

同時，七鮮超市不斷對商品進行調(diào)整，并在開店形態(tài)方面做了很多新嘗試。一個典型的例子是，去年11月，七鮮超市聯(lián)手MUJI無印良品打造的全國首家生鮮復(fù)合店在上海開業(yè)。這家店中店不僅融合了MUJI無印良品簡潔、質(zhì)樸、優(yōu)雅的設(shè)計風格，顏值驚艷，在商品方面也創(chuàng)新性地增加了美食提案內(nèi)容，開業(yè)后吸引了大批用戶前往打卡消費。“賣得很火。”鄭鋒說，今年七鮮超市還會有類似的創(chuàng)新，并且已在布局實施中。

另據(jù)了解，七鮮超市目前已經(jīng)和與保利、龍湖、萬科、綠地、華潤等國內(nèi)排名前五十的頭部商業(yè)地產(chǎn)商達成合作。今年，在七鮮超市的大步擴張過程中，更多形態(tài)的創(chuàng)新性門店有望閃亮登場。

關(guān)鍵詞： 七鮮超市 業(yè)績增長 中高端用戶 消費親歷