銀行服務(wù)如何謀變，才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性升級(jí)？

商業(yè)銀行對(duì)于個(gè)人金融服務(wù)，一直很重視，一直在謀變。

曾經(jīng)，關(guān)于銀行服務(wù)，消費(fèi)者最直觀的感受是網(wǎng)點(diǎn)排不排隊(duì)、客服專不專業(yè)、APP好不好用等。這些問題，隨著信息技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)得到了一定程度的改善。

比如，智能終端自助機(jī)的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)業(yè)務(wù)的分流，緩解了網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)的問題；智能客服的出現(xiàn)，可以快速精準(zhǔn)地解答業(yè)務(wù)問題；不斷迭代升級(jí)的應(yīng)用系統(tǒng)，涵蓋了金融、購物、出行等一攬子服務(wù)。這些服務(wù)能力的升級(jí)，銀行在過去這些年的探索中，已逐步實(shí)現(xiàn)。

如今，在商業(yè)銀行普遍將零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型作為重要戰(zhàn)略選擇的當(dāng)下，那些停留在表層的服務(wù)能力提升，難以從根本上提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。最核心的服務(wù)能力體現(xiàn)在，站在消費(fèi)者角度，了解消費(fèi)者，洞察消費(fèi)者需求，通過戰(zhàn)略規(guī)劃升級(jí)和管理流程再造，形成從技術(shù)到業(yè)務(wù)、從高層到低層、從管理到服務(wù)的系統(tǒng)性服務(wù)能力提升。

比如在分析消費(fèi)者需求時(shí)，商業(yè)銀行往往需要按照年齡、性別、職業(yè)等傳統(tǒng)維度進(jìn)行劃分，再進(jìn)行消費(fèi)者需求洞察。而如今的消費(fèi)者群體標(biāo)簽更復(fù)雜，單一維度很難將消費(fèi)者服務(wù)做到細(xì)處，于是利用不同維度對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行劃分，再提供更契合的服務(wù)才顯得更有價(jià)值。

因此，從消費(fèi)者角度出發(fā)、著眼于企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)與中長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)的消費(fèi)者管理戰(zhàn)略，已經(jīng)逐漸被提上商業(yè)銀行的戰(zhàn)略優(yōu)化日程。

什么是“C-SAS”

《白皮書》梳理的“C-SAS”，主要是針對(duì)商業(yè)銀行提升消費(fèi)者服務(wù)能力，努力描繪一幅全面、系統(tǒng)、前瞻的轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑圖譜。“C-SAS”主要包括：一個(gè)核心、四層領(lǐng)域、九項(xiàng)能力和X項(xiàng)舉措。

一個(gè)核心是“以消費(fèi)者為中心”。商業(yè)銀行從頂層設(shè)計(jì)到基層能力建設(shè)都必須區(qū)別于過去“以產(chǎn)品為中心”的管理體系，要圍繞“一個(gè)消費(fèi)者”理念整合內(nèi)部資源，打破條線、部門壁壘。

四層領(lǐng)域是指“C-SAS”系統(tǒng)的實(shí)施，要依托戰(zhàn)略、策略、能力和配套四個(gè)領(lǐng)域：

其一，戰(zhàn)略層是為確保商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型定位和目標(biāo)，從頂層設(shè)計(jì)上重視“C-SAS”并達(dá)成共識(shí)，繼而確立戰(zhàn)略規(guī)劃。其中，消費(fèi)者關(guān)系管理戰(zhàn)略是很多同業(yè)慣用的戰(zhàn)略內(nèi)涵補(bǔ)充。

其二，策略層重在洞察消費(fèi)者需求，然后根據(jù)消費(fèi)者生命周期、消費(fèi)者旅程等制定差異化策略，是戰(zhàn)略層落地實(shí)施的有效承接，也是踐行“以消費(fèi)者為中心”理念的最重要一環(huán)。

商業(yè)銀行可加強(qiáng)并前置消費(fèi)者需求洞察能力的建設(shè)，通過多維數(shù)據(jù)采集、消費(fèi)者精準(zhǔn)畫像、消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)等手段，站在消費(fèi)者視角來梳理商業(yè)銀行應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)，找到兩者之間的價(jià)值趨同區(qū)間，挖掘?qū)徒?jīng)營(yíng)營(yíng)銷的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

以光大銀行為例，光大信用卡結(jié)合業(yè)務(wù)場(chǎng)景，通過用消費(fèi)者行為標(biāo)簽等多維度數(shù)據(jù)來對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分層分群分級(jí)。根據(jù)消費(fèi)者生命周期、消費(fèi)者財(cái)富等級(jí)和年齡將消費(fèi)者分為青年才俊、商業(yè)精英、奮斗青年、新興中產(chǎn)、頤享一族、藍(lán)領(lǐng)打工人等群體，結(jié)合不同場(chǎng)景，根據(jù)客群消費(fèi)偏好、渠道偏好等不同消費(fèi)特征和習(xí)慣，差異化制定經(jīng)營(yíng)策略，獲得了良好的效果，消費(fèi)者體驗(yàn)得到了很大提升。

其三，能力層包括對(duì)客服務(wù)的五項(xiàng)基礎(chǔ)能力建設(shè)：產(chǎn)品管理及創(chuàng)新能力、基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)服務(wù)能力、經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷能力、渠道管理運(yùn)營(yíng)能力、咨詢投訴處理能力。

其四，配套層是指并不直接面向消費(fèi)者，但會(huì)深度制約以上三個(gè)層次能力的配套能力，包括風(fēng)控能力、科技能力、人員及組織管理能力等保障能力。

整合來看，能力層的五項(xiàng)對(duì)客基礎(chǔ)能力，以及配套層的四項(xiàng)保障能力，它們共同組成了“C-SAS”的九大能力框架。

最后一個(gè)X項(xiàng)舉措是指商業(yè)銀行圍繞“C-SAS”應(yīng)該挖掘、實(shí)施的一系列具體措施，也代表動(dòng)態(tài)調(diào)整一系列方向和數(shù)量后的未知性和無限性。

共創(chuàng)協(xié)同精進(jìn)生態(tài)

從行業(yè)發(fā)展來看，構(gòu)建消費(fèi)者服務(wù)治理體系不是一家機(jī)構(gòu)單打獨(dú)斗就能形成的，需要行業(yè)協(xié)會(huì)、各家機(jī)構(gòu)集思廣益。

《白皮書》結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，分別從微觀、中觀、宏觀提出了一些建議。

從微觀層面來看，銀行要明確“以消費(fèi)者為中心”這一轉(zhuǎn)型目標(biāo)，甚至要作為“一把手工程”來自上而下推動(dòng)。在操作細(xì)節(jié)上，策略要細(xì)化至各個(gè)部門，提高執(zhí)行力；不斷迭代更新業(yè)務(wù)流程和管理機(jī)制；變革組織管理，建立消費(fèi)者研究及體驗(yàn)管理的專業(yè)隊(duì)伍；建立量化指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期監(jiān)測(cè)和效果評(píng)估；鞏固數(shù)據(jù)及科技能力，保障業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型能有效實(shí)施；統(tǒng)一認(rèn)知，強(qiáng)化員工培訓(xùn)及文化宣導(dǎo)，等等。

從中觀層面來看，要從行業(yè)共識(shí)和機(jī)構(gòu)協(xié)同著手。可以以行業(yè)倡議等形式達(dá)成行業(yè)共識(shí)；聯(lián)合第三方機(jī)構(gòu)共同制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；搭建行業(yè)交流平臺(tái)，推動(dòng)信息共享；關(guān)注輿論引導(dǎo)，適時(shí)推動(dòng)宣傳活動(dòng)，等等。

從宏觀層面來看，要形成政策引導(dǎo)、部門聯(lián)動(dòng)、社會(huì)監(jiān)督的合力。包括加強(qiáng)“以消費(fèi)者為中心”的政策引導(dǎo)力，構(gòu)建透明競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；增強(qiáng)部門聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建各方協(xié)同共治；更好發(fā)揮社會(huì)各界的監(jiān)督作用，等等。

與此同時(shí)，課題組前期調(diào)研了豐富的銀行業(yè)和其他零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在具體闡述過程中，《白皮書》結(jié)合很多行業(yè)案例進(jìn)行分析，其中不僅包括中國(guó)光大銀行、中國(guó)工商銀行、中國(guó)民生銀行的一些具體實(shí)踐，也結(jié)合了一些通訊業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等異業(yè)實(shí)踐，更全面、精準(zhǔn)地進(jìn)行了方法論剖析。

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