首旅集團董事長段強：改革創(chuàng)新貫穿首旅發(fā)展始終

20年間，資產總額從80億元增長到1000多億元，增長了十幾倍;20年間，從一個名不見經傳的地方企業(yè)成長為躋身于中國最具實力的旅游商貿服務業(yè)集團之列;20年間，由一個傳統行政性翻牌公司轉變?yōu)榫哂卸鄻I(yè)態(tài)、多板塊和多種所有制形式，由現代企業(yè)制度打造的先進企業(yè)。

首旅集團發(fā)展了20年，作為首旅集團帶頭人，段強也在首旅集團董事長的位置上服務了20年，從一個從未接觸過旅游業(yè)的政府官員成為業(yè)內知名的企業(yè)管理者。首旅集團這20年代表了中國國有企業(yè)的改革軌跡，也代表了一個典型的國有企業(yè)管理者的成長變化軌跡。

帶著危機感不斷前行

1998年，北京市組建北京旅游集團有限責任公司(2000年更名為北京首都旅游集團有限責任公司)，對北京市旅游局移交的33家企業(yè)以及7家境外企業(yè)中的國有資產進行經營管理，隨后通過行政劃撥，接收原國家旅游局等部委部分企業(yè)。

時任北京市副市長，一直主管農業(yè)的段強被任命為集團黨委書記、董事長。“當時我一聽，覺得有點懵，因為我一直管農業(yè)，對郊區(qū)、農業(yè)、農村比較熟悉，但從來沒搞過旅游。”段強介紹，“當時的旅游企業(yè)是在政府部門的直接管理下，是一個政企不分的狀態(tài)。北京市規(guī)劃要發(fā)展旅游，而且要把旅游業(yè)做到全國前列，就必須進行改革，培養(yǎng)出一批大型的旅游企業(yè)。當時我也希望去做一些比較實際的工作，經過考慮覺得承擔這個任務比較合適。”

經過20年的發(fā)展，首旅酒店集團已在380多個城市，擁有近4000家酒店，客房數量近40萬間，注冊會員近1億人，成為中國第二、全球第八大酒店管理公司，并由此進入了國內乃至世界酒店管理公司的前列。

作為出了大學校門后就一直從事黨政工作的干部，一下子轉型成為企業(yè)領導者，這種變化在最初還是給段強帶來了很大的壓力。“這個變化對我來說還是很大的，因為從來沒有做過旅游方面的工作。”段強說。

當時，段強剛剛在中央黨校完成了研究生學習，就報考了清華大學的經濟學博士，師從企業(yè)改革方面的著名經濟學家。也正是這段學習，讓段強在經濟理論、企業(yè)理論方面打下了深厚的基礎，直接助推了首旅集團后來的改革步伐。

2018年1月30日，北京市委市政府宣布首旅集團和王府井東安合并重組，重組后的首旅集團資產總額超過千億元。“我們從來沒有放松過發(fā)展，從來沒有認為現有這些優(yōu)勢就是永久優(yōu)勢，總是帶著一種危機感不斷地前進。要能對得起北京的這些旅游資源，對得起國家的資產，對得起我們所有的員工。”段強說。

2018年首旅集團年會上，段強提出了首旅集團的全新定位和模式，首旅是生活方式服務業(yè)產業(yè)集團，未來要成長為智能商業(yè)經濟體。

“這是在互聯網經濟基礎上，為形成新的生活方式而服務的業(yè)態(tài)。這里面充滿創(chuàng)新性、引領性和高體驗性，它的經濟技術基礎應該是智能化的互聯網。首旅集團未來的投資和資本運作領域將聚焦于生活方式服務業(yè)。”段強說。

同時，段強表示，未來是智能商業(yè)體組成的智能經濟，其核心是商業(yè)模式的運營智能化，是管理模式、經營模式、市場模式的整體智能化。未來的中國經濟將是由不同的智能產業(yè)的集群組成的，制造業(yè)有制造業(yè)的智能化產業(yè)集群，服務業(yè)有服務行業(yè)的智能化產業(yè)集群。

由改革而生，因改革而強

“由改革而生，因改革而強”正是首旅集團發(fā)展的真實寫照。首旅集團是在政企分開的改革背景下應運而生的，隨著北京市屬旅游企業(yè)與北京市旅游局剝離，正式組建首旅集團，從行政翻牌公司轉變?yōu)槌醪浇F代企業(yè)制度的集團企業(yè)。

“首旅集團成立之初，整合的企業(yè)都是政府的附屬企業(yè)，企業(yè)特征不是很突出，公司總部的人員有近一半是旅游局的行政干部轉過來的。”段強表示，當時，國企改革的主要內容就是政企分開，建立現代企業(yè)制度。

而當時一個難點就是該如何形象地解釋現代企業(yè)制度、兩權分離這些理念，首旅的“牧羊人理論”應運而生。“我當年在北京通州插隊，村里有放羊的，羊是誰的呢?不是他的，羊是國家的，羊群屬于集團，而我們都是放羊的羊倌兒。”段強回憶道，雖然現在看起來簡單，“牧羊人理論”在當時對首旅集團開始建立現代企業(yè)制度起了至關重要的作用。

“從2013年下半年起，特別是政策調整和互聯網經濟的迅猛發(fā)展，市場發(fā)生了根本性的深刻變化，集團各傳統業(yè)態(tài)板塊的經營都遇到了前所未有的困難，營業(yè)收入和利潤指標在首旅集團發(fā)展史上首次開始出現拐點。只有進行業(yè)態(tài)、商業(yè)模式的轉型升級，以及體制機制的轉型變革，才能使我們逆風飛揚，破繭重生。”段強說。

通過深化董事會建設、推進企業(yè)混合所有制發(fā)展等一系列措施，使國有資本有序進退，促進體制機制創(chuàng)新，切實激發(fā)企業(yè)經營活力。例如首旅集團并購如家的項目，并購完成后，攜程公司成為首旅酒店集團的第二大股東，促進了首旅酒店集團市場化經營機制的轉換，提高了國有資本配置和運行效率，實現了各種所有制資本取長補短，為集團未來發(fā)展提供了新動能。并購如家后，首旅酒店的市值從之前的50億元提高到240億元，雖然國有控股比例減少了，但國有資產價值反而有所提升。

“改革是一個系統性工程，很難只有單向進行的改革。例如深化董事會建設改革之后，必然是產權流轉改革跟上。而接著就是混合所有制改革，解決國資定位問題，從管企業(yè)到管資產、從管資產到管資本，都通過這一過程實現。隨之就必然是薪酬體制改革跟上，就是這一個個接力式的系統性改革。”段強表示。

2017年4月，首旅集團被北京市委深改組確立為首家國有資本運營公司試點企業(yè)。首旅將按照全新的戰(zhàn)略定位要求，著力打造“6+2”產業(yè)體系，做強做優(yōu)做大餐飲、住宿、出行、旅行、商業(yè)、景區(qū)六大核心主業(yè)，大力培育航旅、文旅兩大新興產業(yè)。

針對未來的改革方向，段強表示，國企改革實現突破，就要敢于打破行業(yè)界限、企業(yè)界限和所有制界限。要講究跨界性，講究共生和生態(tài)。要打破企業(yè)界限，開放自己的客戶群，將所有的客戶資源融合到一起，為客戶創(chuàng)造更大的價值。

“打破所有制界限是國有企業(yè)改革的關鍵，國有企業(yè)所有權要守住，不能出售國有存量資產，但可以出讓使用權，跟別人分享。國有資本的控制，其治理結構應該表現為一種共同治理的、國有為主的形式。”段強表示。

打造“中國服務”核心競爭力

進入新時代后，我國的主要矛盾變?yōu)槿嗣袢找嬖鲩L的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。在對行業(yè)發(fā)展規(guī)律特點和集團總體發(fā)展目標進行深入研究和思考的基礎上，段強于2010年在世界旅游旅行大會上首次提出了“中國服務”理念，并賦予其“國際水平、本土特色、物超所值”的核心內涵。

“我認為‘中國服務’和中國制造、中國創(chuàng)造是同一個層級的理念，中國要做制造的大國、強國，也要做服務的大國、強國。”段強表示，中國將來要為世界提供的不只是制造產品，更重要地是“中國服務”，形成具有中國服務業(yè)鮮明特征，引領時代發(fā)展要求的理念體系，成為科學發(fā)展觀在服務業(yè)的具體落實和生動實踐。

什么是“中國服務”?“‘中國服務’不僅僅只是中式服務，不是穿個旗袍、拿個扇子就是‘中國服務’了，更主要的是要把中國人的服務理念體現出來。”段強說，提出“中國服務”理念，就是為了解決中國服務產品根本的品質問題，形成中國服務企業(yè)所獨有的核心競爭力。

“服務業(yè)的本質就是以人為本，無論技術如何進步，以人為本仍是所有服務的出發(fā)點和落腳點。除了規(guī)范的制度和正確的戰(zhàn)略外，還要有一個內在的文化。”段強說。

“干事文化”就是首旅企業(yè)文化的一個重要體現。“到首旅集團來，特別是作為一個管理人員，就是要‘想事、干事、干成事’，否則就待不住。”段強說，只有大家形成一種內在的凝聚力，達成一個共識，才能凝聚在一起干成一個事情。所以必須要有統一的文化，用文化促成企業(yè)內在凝聚力。

“服務即事業(yè)，服務即生活。為人民的美好生活服務是首旅的靈魂。”段強說，著名的全國勞動模范、王府井集團售貨員張秉貴的“一團火”精神和首旅集團倡導的“中國服務”是相通融合的，是凝聚全體首旅人踏上新征程的精神之源。

段強表示，“中國服務”強調聚精會神、充滿激情、獨具魅力，是“工匠精神”的一種體現。這種精神只有在以人為本的文化環(huán)境中才能形成，需要職工對企業(yè)有長期的認同感。

“站在二十年的發(fā)展里程碑上，首旅集團將堅定必勝信念，提高政治站位，以更具人本和諧的一流團隊，更具‘中國服務’的國際化視野，更具‘品牌+資本’的核心優(yōu)勢和綜合實力，以及更具收放自如的管控能力，不斷凝聚改革發(fā)展的力量，持續(xù)推動首旅事業(yè)邁向新高峰。”段強坦言

關鍵詞： 董事長 集團 段強